PROJECT ASSESSOR⎪Toegepaste Psychologie (Thomas More Antwerpen)

Dit document bevat een uitgebreide en overzichtelijke samenvatting van het OPO Project Assessor, gegeven in Thomas More Antwerpen. (FASE 3 - SEM 1)

De samenvatting omvat alles wat je nodig hebt om te kunnen slagen voor het examen:
- Een inhoudstafel die je helpt snel dingen terug te vinden tijdens het studeren
- Alle informatie uit de slides van de lessen
- Extra notities vanuit de lessen
- Oplossingen van de werksessies

Preview samenvatting (5 van de 56 pagina's)

OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Project Assessor
Hoofdstuk 1 - Selectie

1.1 Fase 0 - Wat is er gebeurd?
1.2 Fase 1 - Beslissen wat we wil en meten
1.3 Fase 2 - Beslissen hoe we wil en meten
1.4 Fase 3 - Beslissen wie we wil en meten

2.1 Algemeen
2.2 Wat werkt? (Hoe?)
2.3 More is better?
2.4 Het interview
Soorten interviews
Soorten gestructureerde interviews
10
Gender bias in interview
10
Angst tijdens interviews
10
Interviews via Skype
10
2.5 Intel igentie
11
Populairste selectietechnieken
11
Predictieve validiteit
11
Voorspel ende waarde intel igentietesten
11
Impact op selectieprocedure
11
Vaak gehoorde kritieken
11
Samengevat
11
Conclusie
11
Huidige kijk op intel igentie
12
Hoe meten we die verschil ende aspecten van intel igentie?
12
Praktische aanbevelingen naar A&O sector
13
Onderzoek naar predictieve validiteit
13
De praktijk
13
Pick a man for the job
14
2.6 Persoonlijkheid
14
Barrick & Mount (1991)
14
Waarom meten?
14
Reduceren van faken bij PH-test
14
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Hoofdstuk 2 - Welzijn

2.1 Gegevens registreren en data verzamelen
15
Aanmelding evalueren op zijn ontvankelijkheid in het kader van de deontologische code van PC HRM.
15
vraag.
15
Informatie die gegeven wordt tijdens een intakegesprek evalueren op vol edigheid & aanvul ende vragen stel en.
15
Informatie vertalen naar theoretische concepten en verbanden tussen concepten leggen.
16
Michigan Organisatie Stress Model (Kahn, 1964)
17
Welzijnsmodel van Karasek (1990)
17
Vitaminemodel (Warr, 1987)
18
Psychosociaal welzijn
18
onderzoeksvragen en hypothesen geformuleerd worden.
18
Onderbouwd concepten operationaliseren en/of mogelijke instrumenten selecteren.
18
2.2 Data correct verwerken, interpreteren en rapporteren
21
Meetinstrumenten evalueren op hun psychometrische kenmerken.
21
Validiteit en betrouwbaarheid
21
Analyseren
21
Schriftelijk rapporteren en kritisch reflecteren over de resultaten en het getoetst integratief beeld.
21
2.3 Aanbeveling formuleren
21
Aanbeveling formuleren
21

3.1 (Psychosociaal) welzijn
22
Kwantitatieve methode: VRAGENLIJST
22
Kwalitatieve methode: voor- en nadelen
22
3.2 Jobkenmerken
23
AJCQ - Job Content Questionnaire
23
SWING - Survey Work-home Interaction - NijmeGen
23
LAKS - Leidse Arbeidskwaliteitschaal
23
3.3 Werk en individuele kenmerken
23
VBBA 2.1 - Vragenlijst beleving en beoordeling van de Arbeid
23
SIMPH = Short Inventory to Monitor Psychosocial Hazards
24
3.4 Tevredenheid
24
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Hoofdstuk 3 - Gastcollege Welzijn

1.1 Aftasten
25
Waarom?
25
Hoe?
25
Praktisch
25
1.2 De risicoanalyse uitvoeren
25
Rapport
25
1.3 Actieplan opmaken - Adviezen
28
(A) Negatieve teamsfeer
28
(B) Agressie op het werk:
28
(C) Werkdruk:
28
(D) Arbeidsomstandigheden:
28
(E) Oudere col ega’s:
28

2.1 Verzoek psychosociale interventie
28
2.2 Casus - Medewerker X
28
Achtergrond
28
Noden WN
28
Adviezen
29
Resultaat
29
2.3 Reboost, reload & reconnect
29
Hoofdstuk 4 - Prestatiebeoordeling

2.1 Proces vs gebeurtenis
30
Proces
30
Wat een werk?
31

1

4.1 Vergelijken
31
4.2 Scoren
32
Grafische scoring
32
Mixed-standard scoring
32
Kritieke incidenten methode
33
BARS (Behavioral y Anchored Rating Scale)
33
BOS (Behavior Observation Scale)
33
4.3 Meten
33

6.1 Scorings- en beoordelingsfouten
34
6.2 Politiek gedrag
34
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Hoofdstuk 5 - Prestatiebeoordeling (werksessie)
35
Hoofdstuk 6 - Teamfunctioneren

1.1 Wat is een team in de context van een organisatie?
42
1.2 Waarom focussen op teams?
42
1.3 Waarom teamfunctioneren in kaart brengen?
42
1.4 Wanneer een team assessment uitvoeren?
42

2.1 Inhoud team assessment
42
2.2 IPO/IMO model (extended)
42
2.3 Model van teameffectiviteit Mens & Organisatie
43
2.4 Teamwork processes
43
2.5 Model teamrol en van Belbin
43
2.6 5-fasenmodel voor groepsvorming - Tuckman & Jensen (1977)
44

3.1 Methoden om teamfunctioneren in kaart te brengen
44
Focusgroepen
44
Observaties
44
Vragenlijsten
44
3.2 Vragenlijstdesign
44

4.1 Aandachtspunten visualisatie (grafieken)
47
4.2 Mogelijke inleiding op rapport
47
4.3 Voorbeelden visualisatie
47
Voorbeeld 1
47
Voorbeeld 2
47
Voorbeeld 3
48
Voorbeeld 4
48
4.4 Extra info
48

5.1 Team training
49
5.2 Team debriefs
49
5.3 Begeleiding door externe
49
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Hoofdstuk 7 - Teamfunctioneren (werksessie)

Hoofdstuk 8 - Uitstroom

1.1 De VUCA-wereld
52

5.1 Evolutie van het totale verloop (vrijwil ig en onvrijwil ig) sinds 2013 → tijdelijke contracten niet inbegrepen
53
5.2 Evolutie van het vrijwil ig en onvrijwil ig verloop afzonderlijk sinds 2013
53
5.3 Evolutie van het vrijwil ig verloop bij jongeren 2013-2018
53
5.4 Onvrijwil ig verloop in 2018: bij min 25 jarigen en bij werknemers ouder dan 55 jaar
54
5.5 Vrijwil ig en onvrijwil ig verloop per sector
54

6.1 Functioneel of disfunctioneel verloop
54
6.2 Predictors
54
Factoren die verloop kunnen initiëren
55
Mediator
56
Beperkingen van huidig onderzoek
56
6.3 Meetinstrumenten
56
6.4 Kern- en stuurgetal en
56
Developing Strategic Evidence-Based Retention Management Strategies
56
6.5 Vrijwil ig verloop verminderen: retentiemanagement
56
Evidence-based HR Management Strategies for Reducing Turnover
57

7.1 De Kübler-Ross rouwverwerkingscurve (2014)
58

8.1 Effecten op het vlak van HRM
58

9.1 Rol van HR
58
9.2 Voorbeeld indicator natuurlijk verloop
58
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Hoofdstuk 9 - Gastcollege Uitstroom

1.1 Uitstroom op jaarbasis
59
1.2 Uitstroom per afdeling
59
1.3 Reden van vertrek: werkgever
59
1.4 Reden van vertrek: werknemer
60

2.1 Mogelijke vragen
60

3.1 Duurzaam retentiebeleid
60
3.2 HR-beleid
60
3.3 Loopbaanbeleid
61
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
1 - SELECTIE
Een studie wees uit dat zowel mannelijke als vrouwelijke managers eerder een man in dienst nemen dan een vrouw, zelfs als
de kandidaten vergelijkbare vaardigheden hebben. Dit komt doordat de mannelijke kandidaten opscheppen over hun
capaciteiten terwijl de vrouwen hun talenten minimaliseren.
Managers compenseerde dat verschil niet bij het nemen van beslissingen over aanwerving. Toen de managers expliciet werd
getoond dat de vrouwen de taken net zo goed uitvoeren als de mannen, was het resultaat toch dat mannen 1,5 keer meer kans
hadden om aangenomen te worden. Erger nog, toen managers een sol icitant inhuurden die slechter presteerde op de test dan
een medekandidaat, was 2/3 van de tijd de mindere kandidaat een man.
Algemeen
▪
Selectie = kiezen en denken vanaf de eerste moment.
▪
Bestaat uit 4 fasen.
▫
What happened? (why) → Deze fase staat in het rood omdat deze vaak wordt vergeten maar deze is even
belangrijk!
▫
Beslissen wat we wil en meten → Kenmerken van de functie grondig in kaart brengen
▫
Beslissen hoe we wil en meten → Selectietechnieken inzetten om individuele kenmerken van kandidaten
te meten
▫
Beslissen wie we wil en meten → Vergelijken van de informatie uit selectietechnieken (2) met
functievereisten (1)

1.1 Fase 0 - Wat is er gebeurd?
▪
Geen vertrekkers op een blauwe maandag (een korte tijd)
▫
Gedwongen vertrek (selectie ok?)
▫
Pensioen
▫
Kritisch moment
▫
Vrijwil ig vertrek
→ als ze binnen het jaar vrijwil ig vertrekken is er iets misgelopen bij de selectie
1.2 Fase 1 - Beslissen wat we willen meten
▪
Kenmerken van de functie grondig in kaart brengen:
▫
Functiebeschrijving: vastleggen aard, inhoud, omstandigheden, doel, activiteiten
en resultaatgebieden van de functie
▫
Competentieprofiel: vastleggen welke kennis, inzichten, attitudes en
vaardigheden nodig zijn om aan de functiebeschrijving tegemoet te komen.
▪
Competentieraamwerk met grote clusters met competenties. We kunnen competenties
clusteren onder verschil ende noemers.
1.3 Fase 2 - Beslissen hoe we willen meten
▪
Fase 1 is de vertrekbasis, niet Fase 2!
▪
Selectietechnieken inzetten om individuele kenmerken van kandidaten te meten.
▪
Selecteren van testen o.b.v.
▫
Competentieprofiel: leidt tot het maken van een competentiematrix
▫
Psychometrische kwaliteit:
⬩
Betrouwbaarheid
⬩
Predictieve validiteit: in welke mate kunnen we een voorspel ing maken van het toekomstig
gedrag?
▫
Praktische inzetbaarheid
Rekenregels van een competentiematrix
▪
Competenties voor technieken: juiste techniek met juiste competentie
▪
5 competenties max. per techniek
▪
2 technieken per competentie: 2x meten
▪
Primaire infobron
▪
Sample-benadering: je krijgt een klein ‘staaltje’ van het gedrag
▪
Sign-benadering: het wordt beschouwd als een teken van hoe een persoon
effectief is
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Psychometrische kwaliteit
▪
Betrouwbaarheid = de consistentie van de meting.
▫
Een test wordt betrouwbaar genoemd als ze onder gelijkaardige omstandigheden dezelfde resultaten
produceert.
▫
Een betrouwbare test is niet noodzakelijk een valide test. De betrouwbaarheid van een test legt ook de
limiet op de validiteit van een test. Een test met hoge validiteit moet een hoge betrouwbaarheid hebben.
▪
Predictieve validiteit = de correlatie tussen predictor (test) en criterium
▫
Er zijn verschil ende predictoren (tests).
▫
En verschil ende criteria (wat we in kaart wil en brengen)
⬩
Ondernemingen leggen een verschil ende nadruk op verschil ende criteria (bv. teamwork -
individuele taak performantie)
⬩
Verschil ende tests zijn voorspel end voor het ene criterium, maar niet voor het andere (→ niet 1
‘goede’ test voor al es)
Hoe weet ik of een test nu goed is of niet?
Beoordelen van (inhouds-)validiteit en betrouwbaarheid van tests.
▪
Bekijken van de wetenschappelijke literatuur
▪
Websites voor diagnostiek zoals:
▫
COTAN
▫
Archief Amerikaanse Overheid (let op: niet meer onderhouden!)
▫
Websites van de testuitgeverij zelf/handleiding van test
⬩
Pearson, Korn Ferry, SHL…
⬩
https://www.cebir.be/Cebir.php
1.4 Fase 3 - Beslissen wie we willen meten
Vergelijken van de informatie uit selectietechnieken (2) met functievereisten (1)
▪
Betekent binnen selectie vaak de ‘beste’ uitkiezen
▪
De hoogste scoorder op de belangrijkste functievereisten.
▫
Welke zijn deze? De competenties waarop scoren cruciaal is, waarover niet te onderhandelen is. Je moet
deze bezitten.
▪
Is de lat nog steeds waar de lat was?
▪
Hoe belangrijk is het dat we ‘nu’ iemand vinden?
▪
Hoeveel ruimte om te leren/groeien is er nog?
▪
Hoeveel marge heeft onze voorkeurskandidaat?
Selectietechnieken
2.1 Algemeen
Er zijn heel wat selectietechnieken en veel gebruikte selectiecriteria
▪
Sol icitatieformulier
▪
Referenties
▪
Kennistests
▪
Cognitieve vaardigheidstests (cfr. intel igentie)
▪
Emotionele intel igentie tests
▪
Persoonlijkheidsvragenlijsten
▪
Interviews
▪
Work samples
▪
Assessment center
▪
Situational judgment tests
▪
Integriteit tests
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
2.2 Wat werkt? (Hoe?)
2.3 More is better?
Er zijn redenen om verschil ende tests te gebruiken in een assessment:
▪
Praktisch
▫
Grote poel van kandidaten verkleinen om tijd en personeel te besparen
▫
Intensievere testen (personeel.ijd) op een kleiner aantal uit te voeren
▪
Inhoudelijk
▫
Verschil ende competenties van de job aftoetsen (matrix)
Algemeen:
▪
Tot voor kort: de overtuiging dat testing al een maar beperkt werd door budget.
▪
Vroeger: extra tests = positieve bijdrage of 0-bijdrage. Al eszins niet negatief (incrementele validiteit > 0)
Onderzoek van Sacket et al. (2017) en Murphy (2019)
▪
Extra tests kunnen de predictieve validiteit van de batterij doen dalen (bij bepaalde analyses). Gerelateerd aan
pre-selectie (wie doet mee aan AC?).

2.4 Het interview
▪
Interview hebben in het algemeen een relatief lage predictieve validiteit en betrouwbaarheid.
▪
Varia aan bias waaraan we ten prooi val en
▪
Criteria die er nooit toe deden, spelen plots mee
▪
Desondanks, de meeste gebruikte techniek:
Soorten interviews
(A) Ongestructureerd
▪
Praatje maken, kan al e kanten op gaan
▪
Elkaar ‘echt’ leren kennen
▪
Kan gebruikt worden om angst te reduceren
(B) Gestructureerd
▪
Min of meer vaste structuur
▪
Sturing interview zodat al e belangrijke vragen gesteld worden
OPO ASSESSOR - AJ 2020-2021 (Cirsten Hoes)
Soorten gestructureerde interviews
(A) Situationele interview
▪
Gegeven situatie
▪
Vraag naar hypothetische reactie → bv. ‘Hoe reageert u op een stressvol e situatie?’
(B) Gedragsgericht interview
▪
Situaties worden door kandidaten zelf naar voren gebracht/gekozen (STARR-model)
▪
Nadeel: moeilijk te gebruiken bij schoolverlaters. Zij hebben immers nog weinig/geen ervaring.
▪
Gestructureerde interviews > ongestructureerde interviews betreffende:
▫
validiteit
▫
betrouwbaarheid
▫
(gebrek aan) bias
Gender bias in interview
▪
Gebruik van geslachtsstereotypes tijdens het interview
▪
Aanbeveling: gebruik hoog gestructureerde interviews (McCarthy, Van Iddekinge & Champion, 2010; Sacco, Scheu,
Ryan & Schmitt 2003)
▪
Ook nuttig bij stereotype (mannelijke) beroepen. (Pogrebtsova, Luta & Hausdorf, 2019)
▪
Gebruik van gestructureerde interviews verlaagde de gender bias.
Angst tijdens interviews
Angstige interviewees:
▪
Worden slechter beoordeeld
▪
Worden minder vaak uitgenodigd voor een tweede gesprek
▪
Worden minder waarschijnlijk aangenomen
→ is dit terecht?
Onderzoek
▪
Angst tijdens interviews bij ‘residence assistants’ (gelijkaardig aan kotverantwoordelijken) (Scheiner, Powel & Bonaccio,
2019)
▪
Wanneer een persoon angstig is tijdens een interview, zegt zijn interview weinig/niets over zijn toekomstig presteren.
▪
Een interview zegt weinig over iemands toekomstig presteren als het over individuele taken gaat.
▪
Een interview kan iets zeggen over iemands toekomstig presteren wanneer het over sociale taken gaat en wanneer de
persoon niet angstig is tijdens het interview. Bovendien gaat het over een inschatting van de leidinggevende.
Interviews via Skype
Rose colored webcam: discrepancies in personality estimates and interviewperformance ratings (Castro & Gramzow, 2015)
▪
Positief: minder duur, makkelijker, efficiënter
▪
Negatief: niet correct inschatten van PH-trekken die hiring beslissing beïnvloeden
▫
Agreeableness & conscientiousness
▫
At random verdeeld in F2F of computer interview
⬩
Compouter: hogere score op A en C
⬩
Computer: algemene interviewperformance hoger gescoord dan door kandidaten zelf (vooral bij
computer)
! Computer interviews hebben kans om té positieve evaluaties van de kandidaten te genereren en dus een gebiased oordeel
over de persoonlijkheid en inschatting van de job prestaties.
10