Studiebot antwoord

Vraag gesteld door: manou123 - 1 jaar geleden

Vraag

Aan de slag met teamcoaching Lingsma (2018)
Hoofdstuk 5 (5.1 t/m 5.5) De vijf kritieke succesfactoren voor teamcoaching
De factoren zijn kritiek omdat ze noodzakelijk zijn; elke factor biedt een perspectief en
structuur in het waarnemen en interventies
De vijf factoren zijn
o Meetlat metafoor voor de doelstelling
Er zijn drie meetlatten
Wat wil het team in de praktijk behalen en welke resultaten en
feedback horen hierbij
Wat wil het team in het teamcoachtraject leren
Wat is het resultaat per bijeenkomst
Het is voor de coach belangrijk om de meetlatten uit elkaar te halen en
vooral te helpen bij de 2de en 3de meetlat
o Context de omgeving (e.g. klantwaarde, markt, relatie met management)
Invulling van meetlat is afhankelijk van de context en de relatie hiertussen
bepaalt de toegevoegde waarde van een organisatie of team
e.g. Sluit het team aan bij hetgeen wat de markt nodig heeft?
Door hierover vragen te stellen neemt het team afstand van het werk
(metaview) met als doel overzicht te krijgen over de circulaire processen
o Eigenaarschap het team moet verantwoordelijk zijn en willen zijn voor bepaalde
gezamenlijke resultaten
Dit begint bij de coachvraag, als deze vanuit een externe druk komt, is het
team meestal niet gemotiveerd
Het is belangrijk om vanaf het begin eigenaarschap bij het team te leggen
te lang sturing en controle vasthouden beperkt het teameigenaarschap en
kan een team doen vervallen naar een lager niveau van teamvolwassenheid
o De ijsberg met onzichtbare opvattingen in teamcoaching is het belangrijk dat de
teamleden zich bewust worden van hoe denken hun handelen benvloedt en hoe ze
elkaar benvloeden
Dit kan de coach expliciet maken door naar de opvattingen te vragen en het
herkaderen of reframen (ander kader aanbieden)
De ijsberg bestaat uit 3 lagen
Wat doe je? in de huidige situatie zijn dit vaak niet-termen (niet
luisteren etc.) dit moet verteld worden in positieve uitspraken
Wat denk je? (opvattingen, normen en overtuigingen)
o Belemmerende gedachten moeten worden omgezet in
versterkende gedachten, beide kunnen irrationeel zijn
o Een rationele gedachte voldoet aan de volgende eisen
Logisch in de context
Waar voor iedereen geldend
Handig biedt mogelijkheden
Helpt jezelf en de ander het doel te bereiken
Wat wil je? (drijfveren, motivaties en persoonskenmerken)
o Waarom vragen
o Kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek zijn
o Er kunnen drie motivatoren onderscheden worden
Macht
Ambitie
Gerichtheid op relaties
o Een zelfsturend team is relationaliteit het vragen om hulp en
het zorg dragen voor anderen, de ambitie het
teamondernemerschap en macht via andere contextrelaties
Een team kan een fixed of een growth mindset hebben
o Er zijn drie eigenschappen die getuigen van een fixed
mindset
Gehaastheid
Eigenwijsheid
Agressiviteit/driftigheid
o Door reframen, relativeren, perspectiefwisseling, grenzen
stellen, verandertaal gebruiken en beargumenteren in relatie
met 5 KSFs kan een fixed mindset veranderen in growth
mindset
Het kan zijn dat er sprake is van meeliften het
gaat tijdelijk goed met het team omdat de coach
erbij is
Er zijn twee lagen in de ijsberg
Bovenstroom tastbaar expliciet en logisch
o In een team bestaat dit uit
De missie en visie van de organisatie
De manier waarop de missie en visie gerealiseerd
wordt
De benodigde acties en organisatie om de strategie
te realiseren
o Deze stroom is te managen en te coachen, er kan een
meetlat aan gehangen worden
Onderstroom cultuur, overtuigingen en drijfveren
o In een team bestaat dit uit
De collectieve en individuele drijfveren, blokkades
en verlangens van medewerkers
De positieve en negatieve emoties en aannames van
de individuen en het collectief
De gezondheid en/of het aanpassingsvermogen
o Legt een sluier over zichtbaar gedrag doel is deze sluier
op te lichten
De onbespreekbare zaken moeten bespreekbar
worden om het team dezelfde collectieve waarden
te laten hebben
o Hier en nu
Werken met het hier-en-nu zijn werkmodel-overstijgende interventies in
combinatie met de KSFs
De coach benoemt wat hij ziet en koppelt dit aan processen die in
het dagelijks leven voorkomen
Hoofdstuk 7 (7.1) Junior of senior team
Er is sprake van een groep als teamleden weinig onderlinge binding hebben en teams als de
interactie tussen de teamleden onderling van goede kwaliteit is; in de praktijk is vaak alles
een team
Er kunnen twee niveaus worden onderscheden
Junior team Senior team
- Groepsleden stellen zich afwachtend op
- Er wordt door elkaar heen gepraat
- Weinig onderling oogcontact voor
afstemming
- Er wordt slecht naar elkaar geluisterd
- De manager neemt het voortouw
- Er is niet een eenduidig beeld over de
doelstellingen
- Mensen laten niet het achterste van hun
tong zien
- Er is weinig of geen gezamenlijk
eigenaarschap
- Er is sprake van afstemming
- Men vult elkaar aan
- Er wordt naar elkaar geluisterd
- Er is oogcontact
- Er is een open houding naar de manager
- Er is gezamenlijk eigenaarschap
- De teamcoachvraag is uitnodigend en
open
Junior teams vertonen de interactie van een groep en is nog niet resultaatverantwoordelijk
voor de situatie en de samenwerking
Een leidinggevende die alleen maar oplossingen geeft, creert een junior team en luie,
passief denkende teamleden
Hoofdstuk 8 Het coachen op teamvolwassenheid
Er zijn vier ontwikkelingsniveau voor team te onderscheiden
o M1 ikke ikke en de rest kan stikke
Kenmerken
Opeenhoping van individuen
Weinig emotionele vinding
Teamleden gericht op individuele taken
Geen hechting en afhankelijkheid van leidinggevende groot
5 KSFs
o Geen gemeenschappelijk meetlat
o Relatie met context wordt niet gezien
o Eigenaarschap op individueel niveau
o IJsberg met incompetent gedrag en opvattingen die schuld
bij elkaar leggen
o Eigen belang voor teambelang
Geen vraag maar probleem aan teamcoach
Zowel manager als team reageren reactief
Het team zit in de forming fase
Motivatie is extrinsiek
Gedragspatronen
Doen wat wordt verwacht ongeacht persoonlijke opinies, waarden
en normen
Afwachtend
Maken intentieafspraken
Ze luisteren niet en praten door elkaar
Leggen verantwoordelijkheid en schuld buiten zichzelf
Iedereen praat vanuit zichzelf
Hebben het gevoel veel te moeten
Genereren veel negatieve energie
Leggen schuld bij de ander
Ervaren feedback als bedreigend
Gevoelig voor status en expertise
Het gedrag van de leidinggevende wat het gedrag in stand houdt
o Direct aansturen op individuen
o Hollend als postbode tussen mensen
o Afspraken niet nakomen
o Te inhoudsgerichte oplossingen geven
o Problemen met timemanagement
o Zuchten en steunen
Denkpatronen
De leidinggevende wordt betaald om verantwoordelijk te zijn voor
sfeer en resultaten
Als je je best doet, is dat goed genoeg
Het gaat om inspanning; cijfers zijn niet belangrijk
Ik heb niets met anderen te maken
Ik heb er recht op om op tijd weg te gaan
Als je je mond opendoet, wordt het tegen je gebruikt
Ze luisteren nooit naar je
Ik kan er niks aandoen dat het misgaat als zaken niet goed
aangeleverd worden
Het management denk alleen aan zichzelf
Ik word betaald om mijn werk te doen niet meer
Teamcoaching context-meetlat-eigenaarschap
De teamleden leren belangrijke vaardigheden in deze fase
o Meetlat in relatie met context formuleren
o Omgaan met feedback
o Afspraken maken en nakomen
o Het verschil tussen willen en moeten en tussen vragen en je
mening geven
Daarnaast kunnen er nog een aantal dingen gedaan worden
o Structuur en procedures om emotionele binding op te
bouwen
o Meer intrinsieke motivatie opbouwen door de drijfveren te
bespreken
o Positieve ervaringen in het hier en nu creren door
afwisselend werken in groepjes om knelpunten te bespreken
en iedereen aan het woord te laten
Teaminterventies
Een duidelijk kader laten scheppen voor leidinggevende en team
Vooral richten op inhoud, procedure en vaardigheid omdat
teamleden nog geen binding hebben met hier-en-nu-situatie
o Interventies als
Wat is het doel?
Wat zijn de afspraken? geen intentieafspraken
Wie kan je helpen?
Waar let je op?
Iets langer stilstaan bij de situatie om er iets van te leren
Focus op wat goed gaat
Evaluatie voornamelijk productevaluatie over meetlat en procesevaluatie
over bijeenkomst en eigen bijdrage
o Teamcoachen op ontwikkelingsniveau M2
Kenmerken ik versus jij
Bondjes op individueel niveau, waarbij ze andere buitensluiten
Ik ten opzichte van zij
Tegenafhankelijkheid We hebben je nodig maar willen niet dat je
helpt
Nog niet goed in taakgericht communiceren, daardoor wordt het
eerder persoonlijk
Aan het leren welke normen en waarden er in het geding zijn en hoe
ze moeten samenwerken
Storming
Interne conflicten
Vijf KSFs
o Krijgt meer vat op de driehoek van context, meetlat en
eigenaarschap
o Duikt (ijsberg en hier-en-nu) als het lastig wordt
o Aparte teamsessies met reflectietijd zijn essentieel
Gedragspatronen
Teamleden
o Vormen subgroepen
o Wijzen naar elkaar
o Beconcurreren elkaar
o Luisteren wel beter naar elkaar en proberen afstemming te
vinden
o Beginnen conflicten te krijgen
o Leren elkaar feedback te geven
o Zijn in principe leergierig
o Vertonen wisselend groepsgedrag
o Vertonen latente teamcohesie
o Leggen extra nadruk op onafhankelijkheid
o Vragen de leidinggevende of het nodig is dat hij zo vaak van
de afdeling is
Sprake van binding, afstemming en conflict
Wordt versterkt door het volgende gedrag van leidinggevende
o Laat anderen aan het woord
o Spreekt zowel het team als individuen aan op taak en
ontwikkelingsmogelijkheden
o Stuurt op inhoud en blust brandjes
o Leer het team communicatieve vaardigheden
o Kan medeprobleemdrag worden doordat diegene veel
betrokken wordt
o Is op vele fronten tegelijkertijd bezig
o Kan wisselvallig gedrag laten zien met delegeren en loslaten
o Denkt veel aan zijn team in ontwikkeling, maar het team
ervaart dit niet
Denkpatronen
We hebben de ander nodig om er zelf beter van te worden
Schijnonafhankelijkheid we mochten toch zelf bepalen, dan moet
je ons ook onze gang laten gaan
Onafhankelijkheid accentueren We kunnen het alleen op onze
manier
Verzet en rebellie als voornaamste drijfveren zie je wel dat je niet
van plan was om ons zelfstandig te laten werken
Onzekerheid en twijfels overschreeuwen je bent er nooit, noem je
dat delegeren
Teamcoaching binding creren
Themabesprekingen die het bekwaamheidsgehalte van het tem
verhogen (uit knelpunten in de eerste fase)
o De teamleden kunnen zelf in groepjes een thema
voorbereiden waardoor er meer verantwoordelijkheid is
voor de hier-en-nu situatie
De hier-en-nu situatie kan meer benut worden omdat het team meer
een groep is (op subgroepniveau)
o Vooral de hier-en-nu situaties over de teamontwikkeling zijn
van belang
o De teamleden kunnen in deze fase ook beter een leervraag
formuleren
Ook kan er genvesteerd worden op het gebeid van vasthouden aan
procedures en interactie
Teaminterventies
Het bieden van communicatie-en interactiekaders zoals de
commmunicatiepiramide om een metaview te creren
o Inhoud thema vakgerichtheid waar moeten ze
bekwamer in worden?
Doorvragen
Samenvatten
o Procedure hoe verlopen werkprocessen, hoe zijn de
relaties met interne en externe klanten, waar zitten de
knelpunten
Afspraken maken
Regels vaststellen
Structuur aanbrengen (agenda)
o Proces Hoe zit het met de interactie onderling en met
externen, hoe is de sfeer en het omgaan met kritiek?
Sfeer creren
Feedback geven
Reflecteren op gevoel
Waar je op moet letten als manager of teamcoach
o Mogelijkheden creren om groepscompetenties te vertonen
o Kritieke situaties bespreken en daar waar nodig teamleden
bekwamer maken
o Feedback normaliseren
o Start met metacommunicatie
o Meer zakelijk omgaan met wantrouwen
o Eigenaarschap vanuit de subgroepen
o Persoonlijkheid van de teamcoach vanwege de wisselende
vraag
Bij conflicten is het van belang om onderliggende denkpatronen
bloot te leggen en te leren omgaan met emoties
De paradox van loslaten en sturen
Voor de leidinggevende is het moeilijk om dit team los te laten
omdat hij het gevoel heeft dat het team hem nodig heeft (het team
heeft dat gevoel ook)
o Door de onduidelijkheid over wie verantwoordelijk is,
worden er fouten gemaakt en blijft het team op junior
niveau
M2 is de laatste stap naar een senior team waarbij de teamleden
eigen verantwoordelijkheid dragen
o Teamcoachen op ontwikkelingsniveau M3
Kenmerken wij versus zij
De mensen buiten het team zijn de vijand
Onafhankelijkheid van het team verantwoordelijk voor de inhoud
van het werk en de procedures die hiervoor nodig zijn
Bij het proces hebben ze teamcoaching nodig
Vijf KSFs
o Eenduidige gemeenschappelijke doelstelling wordt gecheckt
o Er is relatie met de context
o Er is gezamenlijke eigenaarschap
o IJsberg competent handelen maar opvattingen worden
niet altijd uitgesproken om de vrede te bewaren
Norming
Gedragspatronen
Teamleden
o Laten in non-verbaal gedrag en in uitingen merken dat ze
trots zijn op zichzelf
o Leren van elkaar
o Nemen verantwoordelijkheid voor de hier-en-nu-situatie
o Geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback
o Laten ieder op diens manier merken dat ze
verantwoordelijkheid voor hun eigen handelen dragen en de
consequenties accepteren
o Gaan met elkaar om en werken met elkaar op basis van
gelijkwaardigheid en competentie
o Kunnen zichzelf en elkaar op waarde schatten en verder
ontwikkelen
o Vangen verschillen tussen teamleden intern op
o Zorgen ervoor dat ze betekenisvol werk doen
o Denken en handelen proactief en tonen initiatief
o Introduceren van nieuwe teamleden is lastig; de mate van
sociale controle is groot
o Zijn creatief in het vinden nieuwe oplossingen en
regelmogelijkheden
o Bereiden teamcoachbijeenkomsten voor
Een coach versterkt dit gedrag door
o Laat inhoud los en begeleidt interactie
o Is trots op zijn team en laat dat merken
o Heeft afspraken met het team
o Spreekt het team aan en vertrouwt dat ze het zelf regelen
o Vindt het leuk om randvoorwaarden voor het team te
creren
o Is ontspannen
Denkpatronen exclusiviteit
Wij zijn beter dan andere afdelingen
Wij zijn een team en horen bij elkaar
Niet iedereen kan bij ons horen
Als je erbij wilt horen, moet je wel aan onze eisen voldoen
We hebben geen behoefte aan ideen die niet aansluiten of waarbij
we niet beter uit de verf komen
Teamcoaching
M3-team moet zelf letten op inhoud, procedure en proces in relatie
met resultaten en de teamcoach let op interactie
Blokkades zijn vaak
o Lastig vinden in een bepaalde situatie de ander te krenken
o Emotionele zaken onder woorden brengen
o Zaken rondom eigenbelang (versluierend praten of
wegkijken)
Directheid en doorvragen van belang
Onderliggende opvattingen over het dilemma
eigenbelang vs. de zaak (laten we het vooral gezellig
houden)
Niet te veel betrokken raken bij de inhoud, veel gaat vanzelf
Teaminterventies
Let op interactie en op de vraag of teamleden elkaar aanspreken,
helpen en corrigeren
Teamcoach verwacht dat team komt met themas en vragen, team is
eigenaar van competentieontwikkeling
Teamcoach maakt procesopmerkingen, circulaire interventies en
kaders en werkvormen
o Buiten de kaders denken is hierbij van belang door
bijvoorbeeld perspectiefwisseling of bij anderen op bezoek
gaan
o Teamcoachen op ontwikkelingsniveau M4
Kom je tegen bij kleine, zelfstandige ondernemingen die netwerken
Ieder lid denkt en handelt relationeel en is in staat om partijoverstijgend te werken
Kenmerken
Het handelen vanuit vijf KSFs is vanzelfsprekend
Wederzijdse verbondenheid en open grenzen
Nemen verantwoordelijkheid voor de hier-en-nu situatie met oog op
de toekomst
o Kunnen tijdelijk bij elkaar zijn
o Gebruiken tijd en plaats zo goed mogelijk
o Respecteren elkaars netwerken
o Zijn taak- en procesgericht
Performing
Gedragspatronen
Teamleden
o Blijven openstaan voor verbeteringen
o Zijn goed in staat een helikopterview te hanteren
o Werken teamoverstijgend
o Werken met gedelegeerde bevoegdheden
o Maken een bewuste keuze voor inter- of wederzijdse
afhankelijkheid voor zover nodig
o Vertonen sterke interactie
o Zijn in staat afscheid te nemen en nieuwe leden te laten
intreden
o Gaan zakelijk om met hirarchische lagen vanuit organisatie
en teamdoelen
o Gaan uit van onderling vertrouwen
o Gaan direct en zakelijk om met emotie
o Werken samen en ondersteunen anderen
o Vertrouwen erop dat anderen hen zo nodig zullen
ondersteunen
o Realiseren samen uitdagende doelen in de functie van het
grotere geheel
o Bereiden teamcoachbijeenkomsten voor
o Vormen cocreatie met management
Teamcoach versterkt dit gedrag
o Volgt de teamcoachvraag van het team
o Komt ongevraagd met nieuwe kaders om de denkpatronen
te prikkelen
o Zorgt ervoor dat personen van rol wisselen
o Richt zich op teamdoelstellingen en gemaakte afspraken
Denkpatronen
Je hebt elkaar nodig om beter te worden
We zijn verantwoordelijk
Inzet is probleemafhankelijk; wie wat doet maakt niet uit
Wij vervullen een functie voor het geheel
Ons functioneren is afhankelijk van anderen
Samen sterk
Wij moeten toegevoegde waarde leveren
Afspraak is afspraak
Het wij is breder dan ons team en belangrijker dan ik
Teamcoaching
Team weet zelf goed wat het wil en waarom
o Reflectie, bezinning en visieontwikkeling wisselen elkaar af
Teamleden vervullen afwisselend de rol van voorzitter, leider en
teamcoach
In principe geen teamcoach meer nodig
Teaminterventies
Afhankelijk van de vraag en in voorbereiding met het team
Circulaire interventies, coachend op inzicht en reflectief verdiepend
op themas en kritieke momenten
De mate van teamvolwassenheid hangt af van de mate van openheid tot leerontwikkeling en
prestatiegerichtheid
Hoofdstuk 4: Niveaus in groepen - Remmerswaal (2013)
4.1 - Inleiding
Er zijn verschillende niveaus binnen een team
o Het taakniveau van een groep bestaat uit twee niveaus
Inhoudsniveau al het gedrag waarmee de groep
werkt aan de doelstelling en taak (wat)
Procedureniveau de manier van werken aan de taak
(hoe)
Werkwijzen en procedures om doelstelling te
concretiseren
o Het sociaal-emotioneel niveau bestaat ook uit twee niveaus
Interactieniveau groepsproces wat er tussen groepsleden gebeurt
Bestaansniveau individuele proces wat er binnen afzonderlijke
groepsleden gebeurt
o Daarnaast is er nog een contextniveau over alles wat er buiten de groep gebeurt
Communicatie en gedrag in groepen kan beter begrepen worden door te kijken naar deze
niveaus
o In hoeverre de niveaus zichtbaar zijn, hangt af van de fase waarin de groep zich
bevindt
Eerst veel op inhoudsniveau en procedureniveau en later pas op interactieen bestaansniveau
4.2 Inhoud en betrekking
Dit is een andere manier om gedrag in een team te bekijken en loopt parallel aan het verschil
tussen sociaal-emotioneel- en taakniveau
o Inhoud informatie, inhoud en het bericht
o Betrekking hoe de informatie opgevat moet worden door degene voor wie die
informatie bestemd is
Gaat ook over hoe de zender de relatie tot de ontvangen definieert
Kan gezien worden door het non-verbale gedrag
Communicatieproblemen liggen vaak op betrekkingsniveau
4.3 Inhoudsniveau en interventies
Het inhoudsniveau gaat vooral over de gespreksinhoud, dus het thema of agendapunt op dat
moment (maar ook lesinhoud, werk waarvoor groep voor bij elkaar is gekomen over
probleem dat opgelost moet worden)
o Eerste niveau waarnaar de aandacht uit gaat de groep dient helder te hebben
waar het over gaat anders wordt de groep stuurloos
Storingen die op dit niveau op kunnen treden zijn
o Onduidelijkheid over het onderwerp
o Heeft iedereen hetzelfde in gedachten?
o Zijn onduidelijkheden uitgesproken?
o Waren er verschillende verwachtingen over de inhoud?
o Bestond er voldoende duidelijkheid over het gewenste eindresultaat?
Vaak is dit gekoppeld aan een gerichtheid op een taak, het gaat om probleemoplossing
Interventies op inhoudsniveau groepsactiviteit/-discussie zo goed mogelijk leiden en
samenvatten
o Luisteren en samenvatten
Luisteren ieder groepslid laten merken dat gehoord is wat hij gezegd
heeft
Cordineren overeenkomsten of verbanden aangeven tussen wat
verschillende groepsleden gezegd hebben
Een samenvatting geven
Tot een conclusie of afronding komen
o Informatie geven of opvragen
Heldere informatie geven over de doelstelling en de taak van de groep en die
nodig is voor een zinvolle discussie
Het onderwerp inleiden en in een kader plaatsen
Afbakenen van het onderwerp waken voor afdwalingen
Het thema of onderwerp verhelderen of onderbouwen
Feiten inbrengen
Eigen ervaringen vertellen
Om informatie of opheldering vragen
Achtergronden toelichten
o Meningen geven of opvragen
o Voorstellen doen of opvragen suggesties, oplossingen en nieuwe ideen
o Deskundigheid tonen tonen van vakkennis en goede voorbereiding (qua verhaal
en onderwerp)
o Aansluiten op taalgebruik en inhoud
4.4 Procedureniveau en interventies
De manier waarop een groep aan de vervulling van een taak werkt bevorderen of afremmen;
het kiezen van een goede werkwijze is van belang
Storingen op dit niveau zijn
o Een onjuiste procedure
o Een aanpak die niet bij het onderwerp of probleem past
o Functie van bijeenkomst is niet voor iedereen duidelijk
o Gaat het om uitwisselen van meningen, inspraak of meebeslissen?
o Gaat het om beeldvorming, oordeelsvorming of besluitvorming?
o Te veel willen in de beschikbare tijd
o Niet voor iedereen duidelijk hoe er gewerkt gaat worden
o Agenda of programma onduidelijk
o Inadequate voorbereiding
o Onduidelijke verantwoordelijkheden
o Onduidelijk wat het vervolg zal zijn
o Onduidelijke rol van groepsleider
Bij dit niveau is de structuur van de groep van belang keuzen van werktijden, frequentie
van samenkomst, tijdsbewaking, regels voor vertrouwelijkheid
Methodiek
o Wijze waarop gewerkt wordt aan doelstelling e.g. groepsdiscussie, kringgesprek,
rollenspelen, trainingsoefeningen, etc.
o Wijze waarop een groep tot besluitvorming komt
o Kiezen van juiste structuur tijdsindeling en programma
Dit heet programmeren
Omgangsregels afspraken over participeren, vertrouwelijkheid, omgaan met emoties en
elkaar, etc.
o In professionele groepen strak vastgelegd, in gewone groep vaak door opmerkingen
Interventies op procedureniveau
o Duidelijk programma aanbieden
o Vooraf informatie toesturen
o Regels voor participatie helder aangeven
o Duidelijk uitleg geven bij opdrachten
o Storingen soms voorrang geven agenda flexibel aanpassen aan groep
o grenzen stellen
o Veilige werkvormen kiezen
o Afwisseling in werkvormen aanbrengen
o Op de verschillende leerstijlen van deelnemers inspelen
o Goede timing en tijdsbewaking
o Zorgvuldigheid bij nakomen van afspraken
o Afwezigen laten bijpraten door groepsleden
o Verbinding leggen met eerdere bijeenkomsten
o Methodische verantwoording geven
o Onzichtbare interventies/acties
Een geschikt lokaal kiezen
De mestgeschikte frequentie bepalen
Hulpmiddelen verzorgen
Gastsprekers of andere relevante informatiebronnen bijtijds inschakelen
Zorgen voor koffie, thee, etc.
Hoofdstuk 10: Feedback in groepen -Remmerswaal
10.2 Feedback
Feedback mededeling die iemand informatie geeft over hoe zijn gedrag wordt ervaren
o Wordt sterk bepaald door sfeer en vertrouwen in groep
o Positieve werking
Ondersteunt en bevordert positief gedrag, als dit erkend wordt
Corrigeert gedrag dat individu en groep niet verder helpt
Verduidelijkt relaties tussen personen en helpt om de ander beter te
begrijpen
Feedback verloopt op de volgende manier
o Je laat andere merken hoe je over jezelf denk en voelt
o Confrontatie je vertelt aan iemand anders hoe je over hem denk en voelt
o Feedbackdialoog je zegt tegen elkaar hoe je over jezelf en over de ander denk en
voelt
Feedback kan op verschillende manieren worden gegeven
o Bewust vs. onbewust
o Spontaan vs. antwoord op een vraag
o Verbaal vs. non-verbaal
o Formeel vs. informeel
10.3 Regels voor feedback
Zo min mogelijk defensief communiceren door beschrijving, probleemgerichtheid,
spontaniteit, empathie, gelijkwaardigheid en voorlopigheid
Voorwaarden/regels voor feedback
o Beschrijven je beschrijft je eigen reactie en lat de ander vrij om deze informatie te
gebruiken
o Specifiek
o Rekening houden met de behoeften van zowel ontvanger als gever
o Bruikbaar gericht op gedrag dat verandert kan worden
o Gewenst liefst op vraag van ontvanger
o Op het juiste moment
o Duidelijk en precies geformuleerd
o Correct
3.6 Besluitvormingstechnieken - Van Oudenhoven en Grutterink
(2016)
Brainstormen middel om in korte tijd tot een zo groot mogelijk aantal oplossingen te
komen
o Grondregels
Ideen mogen vrijuit worden genoemd zonder acht te slaan op kwaliteit of
haalbaarheid en hoeven niet uitvoerig toegelicht te worden
Niemand mag kritiek leveren voordat groepsleden alle voorstellen hebben
gedaan
Toevoegingen en combinaties van eerder genoemde ideen zijn toegestaan
o Er zijn vier fasen te onderscheiden
Voorbereiding leider geeft deelnemers de nodige informatie om het
probleem te begrijpen
Probleemformulering het probleem wordt op een aantal manieren
geformuleerd om het vanuit verschillende gezichtspunten te beschouwen
Eigenlijke brainstormen wordt vaak voorafgegaan aan een warming-up
om creatieve proces in gang te zetten
Evaluatie van geproduceerde ideen geen verdediging
o Voordelen
Nuttig middel om creativiteit te bevorderen
Makkelijk toe te passen
o Aanbevelingen om kwaliteit te verhogen
Deel het probleem op in kleine stukjes
Laat groepsleden in de voorbereiding individueel brainstormen
Formuleer hoge groepsdoelen
Maak groepsleden individueel verantwoordelijk
Stel expliciete regels vast
Maak gebruik van getrainde procesbegeleider
Gebruik faciliterende middelen
Bouw regelmatig korte pauzes in
Werk in tweetallen en wissel van partner
Werk met doorgeefbriefjes
Nominaalmethode lijkt op brainstorming maar geeft ook een manier om een besluit te
nemen
o Wordt grotendeels in stilte toegepast
o Bestaat uit vier stappen
Nadat het probleem is voorgelegd, schrijven deelnemers individueel zo veel
mogelijk ideen op
Alle ideen worden opgeschreven en er vindt een eerste classificatie plaats
Bespreken van suggesties verduidelijking en toelichting maar geen
verdediging
Rangschikken van oplossingen per groepslid, waarna de meest gekozen
oplossing de eindoplossing wordt
o Voordelen
Het vermindert de druk om overeenstemming te krijgen door de individuele
stappen 1 en 4
Niemand voelt zich geremd om ideen naar voren te brengen
Geen druk om snel te besluiten
Dominante groepsleden hebben relatief minder invloed
Het probleem van groupthink speel niet op
o Bij deze methode en bij brainstormen gaat het vooral om het taakaspect
negatieve interacties worden geremd
Hierdoor neemt de kans op conflicten af, maar ook de kans op de positieve
werking van conflicten
o Biedt ook weinig ruimte voor informele, positieve, sociaal-emotionele reacties
Kan voorkomen worden door delphimethode te gebruiken en in stap 4 deze
methode te gebruiken
Delphimethode interactie tussen deelnemers nog verder gereduceerd
o Er wordt anoniem mening gegeven waar niet op gereageerd mag worden
Daarna wordt er een groepsoplossing geformuleerd, waarop je in een
volgende ronde weer mag reageren totdat iedereen instemt
o Voordelen
Uitschakelen van conformisme en ongewenste overheersing van dominante
groepsleden
Handig als mensen moeilijk bij elkaar te brengen zijn
Voor- en nadelen van de technieken
Multi-attributieve nutsanalyse voor individuele besluitvorming ontwikkeld en gebaseerd
op beslissingsmodel waarbij je via logische en consistente stappen tot een besluit komt
o Voor verschillende keuzemogelijkheden wordt het nut of de aantrekkelijkheid van
een aantal attributen (aspecten) aangegeven, waarbij met een wegingsprocedure de
meest gewenste keuzemogelijkheid eruit rolt door cijfers te geven
o
o Probleem in groep is dat er meningsverschillen kunnen zijn over het belang en de
waardering van verschillende attributen
Hier kan zo lang mogelijk over gediscussieerd worden of er kan een
groepsgemiddelde berekent worden
Door gevoeligheidsanalyse kunnen andere verdelingen van waarderingen en
belang zichtbaar worden De uitleg moet geschreven zijn op het niveau van de Universiteit.